El modelo situacional del liderazgo plantea la existencia de dos dimensiones posibles en el comportamiento del líder. Una tiende a orientar la tarea del colaborador y la otra está más centrada en la relación con el colaborador dándole apoyo socio-emocional. Diferenciemos estas dos categorías:
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Comportamiento de tarea o dirección: El líder establece una comunicación unilateral; explica en detalle al empleado lo que espera de él, cómo debe realizar la tarea, qué debe hacer, cuándo, dónde, etc. Implica supervisión del desempeño del empleado en la realización de la tarea.
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Comportamiento de relación o de apoyo: El líder establece una comunicación bilateral; escucha, apoya, motiva, facilita la interacción y da al empleado un papel en la toma de decisiones.
Estas conductas de dirección y de apoyo no constituyen en sí mismas estilos de liderazgo; sino que
pueden ser ubicadas en dos ejes diferentes (Gráfico Nº1) cuya combinación, en diferentes grados, darálugar a los cuatro patrones de comportamiento o estilos de liderazgo que veremos a continuación.
El estilo directivo (E1): El líder determina los roles de sus empleados y les dice lo que deben hacer, cuándo y cómo. El gerente resuelve solo, toma las decisiones y supervisa de cerca su implementación.
El estilo guía (E2): El líder todavía provee dirección pero incorpora la comunicación bilateral con sus colaboradores; escucha sus sentimientos y dificultades, aumentando el apoyo pero conservando la toma de decisiones.
El estilo participativo (E3): Implica un cambio significativo en la resolución de problemas y toma de decisiones, los cuales son compartidos entre el líder y el colaborador. Se incrementa la comunicación bilateral. El líder escucha atentamente y ayuda a resolver los problemas. Este comportamiento se aplica cuando el empleado tiene la habilidad y el conocimiento suficiente para realizar la tarea asignada.
El estilo delegativo (E4): El líder discute el problema con el colaborador y delega en él la toma de decisiones, así como la implementación de la solución. El empleado es quien controla cómo debe realizarse la tarea, tomando el timón, ya que posee la capacidad y seguridad en sí mismo, necesarias para asumir la responsabilidad de su propia actuación.
Alto en el camino. Quinta parada
Diferenciamos estilos
En esta parada, Ud. distinguirá los diferentes estilos decisionales. En primer lugar, lea y analice las siguientes expresiones para identificar el estilo decisional que está aplicando el conductor en cada caso:
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“Te pido que a partir de julio los informes estadísticos los presentes el días 10 de cada mes y te guíes por el nuevo procedimiento”.
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“Estamos demorados con el proyecto de ajuste de campos en el sistema informático. Debemos presentarlo a Rectorado en un plazo no mayor a 20 días, ¿cómo hacemos para llegar a tiempo sin desatender los reclamos de las facultades?”
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“El objetivo es entregar los 220 certificados que tenemos pendientes, debe ser en el transcurso de estas dos semanas sin exceder el presupuesto estipulado. Te pido que te encargues”.
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“Te pido que a partir de julio los informes estadísticos los presentes el día 10 de cada mes y te guíes por el nuevo procedimiento que te voy a explicar ahora. Fijate si tenés alguna duda o necesitás ayuda para poder entenderlo y preguntame lo que necesites”.
En segundo lugar, comparta en el foro sus interpretaciones, recuperando los conceptos trabajados en esta unidad para justificar su respuesta. Su tutor iniciará un hilo de conversación con cada frase, Ud. elija al menos dos de ellas y responda. Finalmente, comente los aportes de dos compañeros más.
Recuerde que no hay un estilo determinado que favorezca la efectividad, es decir, no se puede hablar de un único modelo o estilo ideal de liderazgo. El gestor conductor debe ser capaz tener flexibilidad para desarrollar los cuatro estilos y adoptar el que más se adecue a cada situación. A partir de esta afirmación, surge el interrogante: ¿qué debe observar un gestor conductor en sus colaboradores para decidir un estilo de liderazgo? Sobre esta cuestión profundizaremos en el próximo apartado, sobre el nivel de desarrollo y el grado de madurez del colaborador.
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