Las competencias de diseño organizativo refieren a un conjunto de habilidades y herramientas que posibilitan especificar y organizar el marco de la tarea en términos de planes, estructura, procesos, procedimientos, instrumentos de control y sistemas. Si bien estos temas serán profundizados en otras asignaturas de la carrera, es necesario aquí reconocer su importancia en tanto complementan las posibilidades de conducción y gestión eficaz de las personas y los equipos.
Para abordar este tema, trabajaremos el libro Inventando la empresa del siglo XXI de Fernando Flores (1997), bibliografía de lectura obligatoria. En el capitulo “Pautas para el diseño” el autor define al diseño como todas aquellas prácticas cuyo fin es anticipar los quiebres, siendo el quiebre aquello que sucede y altera el flujo natural de una acción. Podríamos definirlo también con la noción de problema, en el sentido de la distancia entre lo que se desea y la realidad. En este sentido, el autor plantea tres áreas del diseño:
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El diseño organizacional: relacionado con la división más eficiente de la fuerza de trabajo y con las herramientas para promover un trabajo y una coordinación más fluidos. La claridad de roles, los diagramas de procesos, manuales de procedimiento, planes y prioridades, por ejemplo.
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El diseño del equipamiento: relacionado al equipo y artefactos físicos, sistemas, tecnología, disposición espacial, etc.
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El diseño de la implementación: relacionado con el desarrollo de la competencia comunicativa, normas y reglas para la organización de la comunicación
Vale aclarar que, en el marco de nuestra asignatura, las competencias de diseño organizativo a las que nos referiremos puntualmente están más vinculadas al diseño organizacional y al diseño de implementación que plantea el autor. Sin organizar la tarea no es posible optimizar la calidad interaccional, regular los elementos socio-afectivos presentes en todo vínculo y relación, mejorar los niveles de involucramiento y compromiso del personal, y prevenir quiebres que, si no se abordan adecuadamente, se trasladan a la relación y de allí a las personas.
Pensando en nuestro ámbito laboral y ahora también de estudio, es posible señalar que, con frecuencia, las situaciones de tensión o conflicto que observamos en la universidad devienen de obstáculos o vacíos en el diseño organizativo. Distanciamientos, malos entendidos o disputas entre compañeros de área, o con el jefe o incluso entre áreas, se sostienen naturalizando atribuciones del tipo “ya viste como son” o “tienen problemas de comunicación”, cuando con frecuencia lo que hay en el fondo son definiciones de tarea sin resolver o actualizar. Por ejemplo: un proceso que no está claro, un procedimiento desactualizado, un rol difuso en la estructura u organigrama, diferencias criterios y prioridades, etc. Todos ellos, aluden temas de diseño. Y es responsabilidad del gestor- conductor detectarlos y abordarlos. Veamos un caso a continuación.
Alberto es director de un área contable en una institución universitaria. Tiene a su cargo cinco personas distribuidas en el sector de compras, pagos y proveedores. A menudo se siente agobiado y cansado por las discusiones y conflictos entre dos de sus colaboradores. Ha intentado mediar entre ambos e incluso dejar que “arreglen entre ellos” sus diferencias. Se le escuchan ciertos juicios personales respecto a sus colaboradores, tales como “Julia es intolerante” o bien “Miguel no sabe trabajar en equipo”. Pero lo cierto es que la tensión en el área es cada vez peor y esto no sólo afecta el clima interno sino la efectividad de las tareas.
Sin embargo, lo que Alberto no ha podido detectar es que las tensiones entre sus dos colaboradores se han ido magnificando a partir de sucesivos desencuentros y desacuerdos respecto a quién es el responsable de la elaboración y actualización de formatos para la presentación de los informes contables en tiempo y forma al área central.
Vale decir, Alberto atribuye al conflicto y las tensiones entre Julia y Miguel “cuestiones personales” o de “formas de trabajar”, cuando en realidad la fuente del malestar está en la dificultad de detectar y abordar definiciones de la tarea que permanecen vacantes.
¿Cuál ha sido la posición de Alberto frente a la resolución del conflicto? ¿Qué capacidades debiera desplegar este conductor para logar eficacia en la forma de abordar los problemas de equipo? ¿Cómo intervienen las competencias de diseño organizativo de Alberto para resolver el conflicto atendiendo a la tarea?
Quien conduce debe ser capaz de detectar situaciones que, al reiterarse, erosionan, desgastan o generan descoordinaciones en un equipo. Con mucha frecuencia las tensiones interpersonales y los conflictos intra o inter-áreas devienen de postergaciones en las posibilidades de conversar y clarificar criterios, pautas de trabajo, compromisos y expectativas mutuas, entre otros. De este modo, en la situación de conflicto, el problema deja de estar en la tarea y pasa a estar en la relación o las personas: “ya sabés cómo es x”, los del área x son…”.
Por tanto, frente a ello podemos decir que las competencias técnicas operativas, el carisma y la buena llegada a la personas no terminan de potenciar un equipo sin el desarrollo de competencias de diseño organizativo que permitan detectar vacíos y fallos que en el futuro –mediato o inmediato- puedan deteriorar y restar efectividad al conjunto no solo a nivel de la tarea, sino también del clima interno y de la satisfacción, la salud y el aprendizaje de sus integrantes.
Con el aporte de Flores, hemos visto la incidencia que tienen las competencias de diseño organizativo en la gestión eficaz de las personas, el entendimiento mutuo y la coordinación de la tarea. Ahora bien, en este punto nos preguntamos: ¿Cómo se adquieren, aplican y aprovechan las competencias de diseño organizativo? (las interpersonales e intrapersonales, las veremos más adelante).
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