Una competencia asociada a la gestión proyectiva es la capacidad de administrar estratégicamente el propio tiempo y el del conjunto de personas a cargo. Para quien tiene responsabilidades de gestión, son tantas las demandas para atender que puede ser fácilmente absorbido por tareas operativas que no siempre permiten cumplir con objetivos de mejora y logros que significarían un cambio.
En tal sentido, con frecuencia lo urgente o lo cotidiano posterga lo importante. Lo urgente suele estar dado por cuestiones inmediatas a resolver. Mientras que cuestiones importantes o estratégicas más de mediano y largo plazo suelen ir quedando postergadas. La rutina de resolver solamente lo urgente, va instalando casi sin darnos cuenta un circuito vicioso en el que nos pasamos “apagando incendios” o “resolviendo para ayer”, resultado de no poder dedicar tiempo a cuestiones importantes de impacto a mediano y largo plazo.
Esto se da porque los progresos significativos suelen requerir “parar la pelota” para plantear objetivos, identificar dificultades, conversar con otros, hacer planes, reorganizar, establecer acuerdos, evaluar, analizar problemas. Estas actividades, frecuentemente, son absorbidas por el día a día y se postergan dando lugar al riesgo de que los anhelos de cambio o mejoras sean mirados, con el tiempo, desde la resignación, la impotencia o incluso de la desconfianza.
Para lograr mejoras es necesario que las acciones deseadas tengan un lugar en nuestra agenda mensual, semanal y diaria. Un modo de hacer esto es priorizar lo importante, decir “no” a algunas demandas menores o trabajar en la delegación efectiva de tareas operativas, como hemos visto en el tema de estilos de liderazgo en la Unidad 2.
Para llevar este tema a la experiencia práctica, lo invitamos a analizar la relación entre lo importante y lo urgente. Para ello, le proponemos primero prestar atención a las palabras de S.R. Covey y luego analizar los ejes del cuadro propuesto por el mismo autor.
En el cuadro que sigue, Ud. podrá advertir que en el eje horizontal ubicamos lo urgente y lo no urgente, y en el eje vertical lo importante y lo no importante. En el cruce, se identifican cuatro cuadrantes diferentes, cada uno con las actividades que lo caracterizan:
I. Importante / urgente.
II. Importante / no urgente.
III. No importante / urgente.
IV. No importante / no urgente.
Hay personas y conductores que administran su vida sobre la base del Cuadrante I, lo importante y urgente. Se los denomina extinguidores de incendios, y se ven abatidos por el estrés y el agotamiento debido a que se dedican a la atención permanente de crisis.
Otras personas dedican más tiempo al Cuadrante III, lo urgente pero no importante, convencidos de que están en el Cuadrante I. Por eso, continuamente reaccionan ante cosas urgentes suponiendo que también son importantes, sin notar que muchas veces esas urgencias se basan más en prioridades y expectativas de otros que del trabajo en sí. Esto trae como consecuencia el descuido y desmerecimiento del valor de los planes y metas, la concentración en plazos cortos y relaciones frágiles, entre otras.
Quienes dedican su tiempo casi exclusivamente a los Cuadrantes III y IV asumen las tareas con baja responsabilidad, dependiendo de otros o conduciendo por apremios básicos.
Mientras tanto, la gestión eficaz del tiempo está en la posibilidad de regular el Cuadrante I y centrarse en el Cuadrante II, lo no urgente, pero sí importante. Allí está el núcleo de la administración personal efectiva. Estas personas piensan preventivamente, tienen crisis y emergencias del Cuadrante I que requieren su atención inmediata, pero de manera reducida. A su vez mantienen el largo plazo y el corto plazo en equilibrio, lo que les otorga gran poder para generar capacidad de gestión.
